Кризис для производства или что скрывается за этим словом.

Ни для кого не секрет, что для производства кризисом можно считать любое кратное изменение привычного ритма, будь то количество товара, или цена и объемы закупки сырья, или изменение состава сотрудников ключевых позиций, переезд производственного оборудования и другое.... если не было опыта прохождения этих изменений.

В моей истории было несколько пережитых кризисов, каждый из которых был по-своему уникальным.

История первая. Фабрика по производству спортивной одежды получила госзаказ и короткие сроки. Мне, тогда еще студентке 4-го курса, в 1999 году после расчетов и всех исходных данных, пришла идея - а не привезти ли в Москву тех, кто нуждается в работе? Нашла по справочнику Золотые страницы (помните такие были?) трикотажную фабрику в Мордовии. Приехала к руководству этой фабрики. Фабрика стоит. Не работает. Прошу руководство фабрики дать мне контакты людей, кого могла бы заинтересовать временная работа. И заботу о своих сотрудниках проявят: дескать, не можем платить, так хоть вот вам возможность - заработайте. Ох и нелегкой тогда для меня оказалась эта инициатива - мне не доверяли сограждане, мол, привезу я их в подвал, заберу паспорта и не стану платить... Сумела уговорить только одну швею. Это была первая ласточка. Приехала она в Москву на фабрику. Обустроили для нее проживание, питание. Две недели трудилась. А через две недели домой съездила, заработанные деньги отвезла и вернулась с двумя коллегами швеями. А через две недели еще...  Так в течение двух месяцев дополнительный штат из работников вахтовым методом укомплектовался полностью. Несмотря на то, что приезжали даже те, кто ни разу не видел швейное оборудование. Для них это был стимул, а для меня еще одна нагрузка и опыт - обучить с нуля. Не всегда было 100% качество сначала.  Да, для компании это были определенные расходы, это другая сторона истории. А вот для постоянного персонала цеха фабрики это было открытием. Кто-то стал задумываться, кто-то ультимативно отказывался работать, кто-то стал работать еще лучше. Каждый проявил себя по-своему.

Это был кризис предприятия, у которого появился 3-х кратный рост объемов, которые необходимо было выпустить в кратчайшие сроки.

Опустим тот факт, что порой, прежде чем подписывать соглашение на объемы, необходимо хотя бы посчитать возможности и реальные сроки. Чаще оказываешься перед свершившимся фактом.  В сложившихся условиях принятые решения, мотивация персонала, обучение новых сотрудников, реорганизация режимов и регламентов внутри компании позволили выполнить заказ в срок.

Если, читая, кажется, что все происходило гладко, это далеко не так. В то же время для стимулирования увеличения объемов выпуска я разработала дифференцированно - премиальную сдельную оплату труда. И один случай мог бы провалить полностью эту разработку, которая, кстати, впоследствии была внедрена еще в 2-х производствах и работает по сей день!

Итак, обычный рабочий день. Постоянный персонал цеха фабрики внезапно прекращает работу и ультимативно требует к себе директора. Многим сегодня знакома подобная ситуация, кто опирается на труд иностранных работников. Но тогда у нас работали только наши сограждане. Весь коллектив требовал увеличить расценки за сдельную работу. Ссылались, что установленные нормативы - нереально завышены. Ну, а так как хронометраж, операционное деление, себестоимость и расценки были моей зоной ответственности, то естественным образом все указывало на автора. И тут директор, выслушав все жалобы, требования сотрудников совершает поступок, который мог или перечеркнуть весь мой труд или изменить отношение ко мне как всего коллектива, так и директора. Он выдвигает предложение: "Тот, кто установил такие невыносимые нормативы пусть сам сядет и при всех сошьет, а мы все будем следить за временем, и вот сколько будет времени затрачено на это, столько норматив и поставим, но если окажется, что она (прим. то есть это я, помним, да?) сошьет быстрее, чем установлен норматив, то изменим его также. Все согласны?" Коллектив дружно согласился.

Поручил мне весь коллектив, на их взгляд, самую сложно выполнимую операцию по нормативам - подшить низ футболок и рукавов на распошивалке (специальное  швейное оборудование осуществляющее подгиб среза и подшив низа трикотажных изделий). Сажусь. Приступаю, как и положено любой швее к отметке в тетрадке вида работ, распаковыванию пачки, проверке натяжения ниток... Приступаю под пристальные взгляды всех сотрудников цеха с включенными секундомерами. А я ж не швея, я эту машинку то совсем недавно только увидела. Ее устройство изучали в ВУЗе буквально пару месяцев назад...  Подшила пачку, записала, связала для передачи на ОТК. Останавливаюсь. Все останавливают секундомеры. И молчат. Директор громко объявляет: "Итак, какой норматив за эту операцию? Ага, такой-то. А сшила она за сколько? Ага! На 10% быстрее". Пауза. Смотрит на меня. А я и не пойму, негодует он, что я норматив сделала меньше, чем могла бы, а значит расценки у них повыше, а значит себестоимость могла быть дешевле? Ведь мало кто знал, что прежде, чем отдать в работу новое изделие я сначала сама всю технологию проходила сама, каждый этап записывала за собой и только после этого внедряла в цех. А директор продолжает при уже затихшем коллективе: «Итак, как договаривались? Значит уменьшаем время и увеличиваем норматив, раз она сшила быстрее самых опытных из вас?»

Конечно, расценки и нормативы менять мы не стали. Зато это стало одним из эффективных способов мотивации. А другая ситуация, последовавшая буквально следом за этой, была забавной.  

В тот же период взяла я на работу свою младшую сестру, только что поступившую в ВУЗ на вечернее отделение. Чтобы днем была занята. К слову, она даже иголки в руках не держала к тому времени. И вот на чистый белый лист я стала показывать ей приемы и обучать технологии тех операций, на которые ее распределял мастер цеха в тот день.

День девочка работает, второй. Выдает 100-105% выработки. А это же уже не оклад, это премия. Опытные сотрудники на подобных операциях все еще 99% и редко 100% выдают. Просят мастера цеха поменять операцию, распределить им то, что делала она. Снова обучаю новой операции сестру. Снова выдает 100 и 100%, а опытные сотрудники менее.

До этого случая сотрудники ставили выше свой опыт и то, что всю жизнь так шили, или как научили, так и делают. Мне приходилось еще и уговаривать, искать какие-то зацепки для мотивации. То благодаря совокупности всех вышеописанных ситуаций, произошедших почти одновременно, я услышала заветный вопрос: «Что надо изменить в своей работе, чтобы и качество сохранить, и выработка была больше, и больше заработать?» Я увидела в них реальную заинтересованность. Я была счастлива!

История вторая.

Компания по торговле и производству бытовой химии заключила контракт с крупной сетью, с ритмом отгрузок и объемом, которого не было по опыту, да и ресурсов у компании как площадей, так и персонала было недостаточно.

Про то, что прежде, чем подписывать соглашение на объемы, необходимо хотя бы посчитать возможности и реальные сроки. Как обычно это бывает, оказалась перед свершившимся фактом. Одно из первых решений было повторить предыдущий подобный опыт.  Организовали работу производства в три смены, круглосуточно. Но, недостаточно было квалифицированного персонала. А также, в распределении объемов по сменам, в расстановке не учла личные проблемы сотрудника производства. У одного из сотрудников на сложном оборудовании был недосып после рождения ребенка.  И после неудачной одной ночной смены, в которой сотрудник получил травму, было принято решение ночные смены закрыть и отдать объемы на стороннее – контрактное производство.

Тот случай показал, что для исключения срывов производственных процессов необходимо не только мотивировать сотрудников, но и заботиться о них.

А что же с контрактным производством, которое сегодня очень популярно?

Были минусы и были плюсы этого решения. Минусы касались выращивания конкурентного себе производства.

Зато благодаря пройденному опыту с размещением изготовления своей продукции на давальческой основе на стороннем производстве, мы переформатировали свои процессы под прием заказов для контрактников. Этот опыт позволил за несколько лет пережить переезд, масштабироваться в 4 вместо 1-й производственной площадки, отладить процессы так, что почти безболезненно пережить троекратный рост объемов производства во время роста у.е., дефицита импорта и российского сырья.

За почти два десятка лет в этой компании было много историй…

Иногда случается так, что и сотрудников мотивировать нет нужды, и рост объемов заранее просчитан и определены мероприятия. Но и этого оказывается недостаточно.

Другая история или роковая ошибка.  Когда-то трудилась я в Доме Моды одной удивительной художницы-модельера. В 2002 году выставили свою коллекцию одежды для оптовых покупателей. Заключили контракты. Здесь столкнулось производство не только с непривычными объемами и сроками, которые в принципе были решаемы. Проблема оказалась в другом. И она стоила сокращения замечательного творческого коллектива, ответственных сотрудников, смены вида деятельности компании...

Итак, отрисовали весеннюю коллекцию женских костюмов, отшили контрольные образцы, размерный ряд, утвердили ткань у производителя ткани. Выбираем производителя фурнитуры для этой коллекции. Замахнулись тогда на Францию. Уж очень роскошные были кнопки со стразами Сваровски. Назначает директор встречу с представителем фабрики во Франции на 12 часов дня в Доме Моды. Весь коллектив был удивлен этому решению. Все знали, что раньше 17 часов, при любых обстоятельствах не появляется директор. Уточняла несколько раз. Директор стоит на своем. Накануне напоминаю директору о встрече. Волнуюсь. Я и никто в коллективе не говорим по-французски. Приезжает представитель в назначенный день в 12 часов дня. Ни минутой позже. Весь коллектив подглядывает - статный красавчик. Улыбаемся... Директора нет. Звоню. Слышу - "я уже еду, буду с минуты на минуту!" Улыбаемся… Все, кто мимо проплывает. Сидит француз среди зеркал, мы ему и кофе, и конфетки, и улыбаемся. Что-то спрашивает. Директора нет.

Эх, в тот момент пожалела, что не обладаю навыком предвидеть, ну и je ne parle pas français. Надо отдать должное, что француз стойко выдержал, сидя на стуле в практически неподвижной позе до 17 часов. Когда наконец, в свое обычное время появился директор, словно не было этих 5 часов ожидания, улыбнулся директору и удалились они в кабинет.

Казалось, ничто не предвещает беды. И договор заключён. И предоплата вовремя сделана, и поступила информация о готовности заказа. И даже номер документа отправки был передан телефонограммой. К моменту готовности заказа был найден и принят на работу художник с разговорным французским. И начались долгие месяц ожидания.

И ткань уже фабрика поставила, и отшили весь оптовый объем коллекции, ожидающих волшебных французских кнопок со стразами Сваровски.

Скоро март, пора коллекцию поставлять, а фурнитуры нет. Март, апрель, май, июнь...В июле отправили всех в отпуск и уже не вернули. Поставка кнопок все-таки была осуществлена, в июле. Меньше, чем через год помещение было отдано в аренду для другого бизнеса.

Впечатление от этого опыта двоякое. Месть ли это была за опоздание, лишившая оборотных средств из-за вложенных в оптовую партию и сорвавшихся контрактов? В этой сфере важно не только в срок, но заранее, и срок реализации короткий. Мода, она ж сезонная штука и сменяется порой чаще, чем закончится срок годности у шоколадных батончиков.

Еще одна история  или другой вид ошибки собственника.

Все помнят времена, когда одним из самых популярных и почти единственным был оптовый Черкизовский рынок. То было время, когда на рынке имели свои точки сбыта как китайские товары, так и пробовали себя отечественные производители. Тогда и у меня были швеи надомницы и я, продолжая учиться в ВУЗе, поставляла на оптовую точку уютные мягкие шапки из полартека, нынче называемого флисом. Но сейчас речь не об этом. Оканчивая учебу, на 6-м курсе, когда дипломная работа была почти написана, руководство ВУЗа озвучивает требование, чтобы дипломные работы были напечатаны. И копии были на дискетах приложены. Вот те раз. А у меня и компьютера то нет. Пришлось устроится в один цех, где можно было работать посменно, заработать на компьютер, продолжая дипломную практику, успеть его освоить, напечатать то, что готово уже было рукописно и нарисовать чертежи к сроку сдачи.  Тот цех работал на контрактных заказах на давальческой основе. В целом дела шли отлично. Если не считать, что в случае отсутствия давальческого заказа цех оставался без работы. И моя инициатива снова сыграла со мной шутку. Упомянула я про опыт с шапками и Черкизовским рынком. Было принято решение открыть новый цех по пошиву шапок, но из натуральной кожи. В кратчайшие сроки и оборудование подобрала, и лекала и технологию разработала, и отобрала для обучения технологии тех, кто меньше суетился в работе, у кого самые короткие закрепки, у кого на рабочем месте всегда порядок. Потому что кожа не терпит кривые строчки и когда её порют.

И себестоимость была очень привлекательной. Собственник был счастлив. А как продаваться они стали, еле успевали шить. Несмотря на то, что цену ставили одну из высоких, но качество, которое отшивали - стоило тех денег. И еще в очередь стали выстраиваться оптовики. Казалось работай и собирай все сливки. Но случилось то, что очень быстро разрушило не только цех, но и весь коллектив покинул этого собственника. Я к тому времени уже защитила диплом, вышла на новое место работы. И узнала уже позже обо всем. А случилось вот что. Собственник ставил все больше и больше планы пошива. Сотрудники, дабы не подвести его, и заработать в том числе побольше, стали брать крой заготовки домой и заготавливать дома, а в рабочую смену уже на спец оборудовании собирать изделие и приводить его к товарной готовности. В результате на день выдачи заработной платы собственнику показалось, что слишком много заработали его сотрудники и причина этому неверные расценки, что я когда запускала этот цех рассчитала и установила. Пересчитал по-своему, урезав значительно стоимость работы и выдал деньги, не приняв во внимание объяснения сотрудников, что брали работу на дом. В итоге, все сотрудники в один день покинули цех. 

За всеми этими историями стоят люди. Люди для меня — это самая главная ценность.

От их отношения к своей работе, к делу, которым они занимаются зависит успех компании. И не важно на какой они должности.

Оглянитесь вокруг - соцсети пестрят различными экспертами, нахваливающими себя и обучающими, как правильно действовать в той или иной ситуации. Это замечательно. А как давно вы встречали работников производства, которые о себе и своей жизни на производстве что-то рассказывают?

Ведь у производства много проблем, много различных историй, есть истории смешные хорошие, а есть доводящие "до ручки".

Не приводит ли это вас к мысли, что те, кто занимается производством, им просто некогда что-то писать? Заняты они делом полезным для всех.

Что значит для всех?

Благодаря производству создаются товары, которые кто-то будет рекламировать, кто-то будет продавать, кто-то будет покупать и использовать, кто-то будет обсуждать и писать отзывы, а потом и утилизировать, вывозить мусор, кто-то будет считать налоги и деньги, потраченные на приобретение товаров…

Сколько задействовано будет специалистов различных направлений после того, как произойдёт изготовление товара?

Без товара, который не произведут не будет работы у рекламщиков, не будет работы у продавцов, не будет работы у кладовщиков, у водителей что развозят товар, не будет поступлений за аренду торговой точки. Я эту взаимосвязь вижу так.

Возникает вопрос какими навыками должен обладать работник производства? Должен ли он понимать, насколько важна его работа для всех последующих профессий?

Я с радостью отправляюсь вместе с дочкой на производственные экскурсии, что организует родительский комитет школы. После увиденного и услышанного обсуждаем, какими навыками должен обладать сотрудник производства, какие знания и школьные предметы ему помогают, чтобы справляться легко и с удовольствием.  

Есть персонал, влияющий на принятие решения о первой покупке конечного покупателя. То есть каждого из нас. А есть персонал, влияющий на решение о повторных покупках. Также я выделяю отдельную группу сотрудников, которая находится в многократной зависимости и сменяемости неизвестных.

Взять, например, Упаковщик/ца. Как этот сотрудник влияет на принятие решения о первой покупке?

Одна из самых спокойных, на мой взгляд, профессий производства. Механическое выполнение, голова свободна для собственных мыслей, музыки или прослушивания аудиокниг, курсов. Самый широкий выбор персонала, практически, без ограничений.

Определяя сотрудника на то или иное рабочее место я обращаю внимание на его физические характеристики: поворотливость, суетливость, аккуратность, и личные: может ли человек автоматически выполнять работу, или отвлекается? Замедляется ли он во время разговора?

Чем вредна суетливость производству? Вроде бы выполняется работа, но совершается много мелких ненужных действий. Из-за этого производительность ниже, затраты времени выше, стоимость дороже. Для таких сотрудников из их зоны работы необходимо убрать все отвлекающие предметы, приспособления должны быть строго в одном месте в зоне доступности вытянутой руки, чтобы сотрудник не отвлекался в поиске.

Ну а болтливых ставим на те места процесса, где это замедление допустимо.

Есть еще одно качество, на которое я обращаю внимание у сотрудника участка упаковки. Это видно в процессе – происходит ли замятие товара или приклеивает плохо читаемую этикетку. Я задаю такому человеку вопрос: «Захочет ли он купить тот товар, что сам только что упаковал или выберет поаккуратнее?». Есть еще и эргономика рабочего места. Сейчас не буду на ней останавливаться.

Непосредственное влияние также оказывают дизайнеры продукта, упаковки, этикетки. Но это больше сотрудники, прямо не задействованные в производственном процессе. Поэтому, в рамках этой статьи, не буду останавливаться.  

Производство, это не только бизнес-процессы, это в первую очередь, технологические процессы. Технологические процессы для сохранения качества товара не могут меняться, как угодно.

Рассмотрим ситуацию изменения цены на один из компонентов состава товара. Выросла цена. Цена компонента влияет на себестоимость. Увеличение себестоимости влечет за собой увеличение отпускной цены. Для сохранения отпускной цены применяют - замену компонента на его аналог дешевле, или уменьшение концентрации этого компонента в составе. Соблюдена ли технология? Сохранилось ли заявленное качество товара? Нет, оно отличается. Существует диапазон % компонентов в составе товара - напомнят мне. Верно!

Для чего, точнее, для кого производится товар? Если это товар повседневного спроса, то конечный покупатель свой выбор делает на результате, полученном от использования этого товара. Приобретет он товар с замененным компонентом или с меньшей концентрацией, получит результат, отличающийся от привычного. И? В следующий раз сделает выбор в пользу другого производителя.

Что это значит для производства? Снижение продаж, как следствие снижение плана на производство, снижение загрузки, снижение выработки, снижение оплаты труда персонала производства, неудовлетворенность персонала, так как у производственного персонала практически всегда сдельная оплата труда.

Что предпринимает компания? Увеличивает расходы на рекламу, продвижение. Это увеличивает себестоимость и как итог отпускную цену товаров. А товар, мы помним, уже с другими характеристиками. Привлекателен ли товар становится для конечного покупателя?

Оператор подготовительного участка одна из ответственных ролей на производстве. От качества его отношения к исполнению своих обязанностей, его уважении создаваемому продукту зависит вернется ли покупатель вновь за товаром. Для меня важно, чтобы человек на этом участке умел четко соблюдать технологию. В швейном это закройщик (или раскройщик). В бытовой химии или пищевом производстве это закладчик сырья, компонентов и замесчик. Что задумал дизайнер, что заложили конструктор и технолог, чтобы в конечном итоге получился продукт с задуманными характеристиками (например, четким размером, совпадением рисунка, вкусом, консистенции, концентрацией действующего вещества для эффективности средства). Еще одно из качеств, на которое я обращаю внимание, это открытость к изучению или апробировании новых технологических приемов по заданию. Если я слышу: «это невозможно!»  без попытки опробовать - для меня это звоночек.

Технолог. Это один из ключевых специалистов, без которого качественное производство невозможно. Его знания лежат в широком пространстве взаимосвязи химических процессов при создании нового продукта, подборе альтернативной замены компонента, изучении и поиске нового, контроле характеристик. В швейной отрасли без грамотного технолога не запустить качественный пошив. Он посчитает не только себестоимость товара, но и всего процесса создания продукта. Это первые помощники бухгалтерии, мастеров участков, всего линейного персонала производства...

Есть такое понятие как такт потока. Некоторый фактический шаблон времени. Для того чтобы производство работало, все процессы должны быть построены вокруг этого шаблона времени.  И этот процесс организует технолог производства.

А если стоит задача оптимизировать процессы создания продукта (одежды, товара) к технологу в первую очередь и обращаются. Для меня важно в таком специалисте – знание стандартов и вариативности технологических процессов, структурированность, умение концентрироваться на задаче, умение услышать и не останавливаться пока не найдется решение. Это не весь перечень, но тот, на который я обращаю внимание в первую очередь.

Менеджер по закупкам для производства. Это одна из ключевых фигур, помогающей достигать компании своих целей.

Какие факторы влияют на его работу?

Пусковым моментом для его работы являются планы производства, достижение контрольных цифр остатков сырья и комплектующих. Кстати, вы знали, что подконтрольная номенклатура на закупках в среднем 3 раза больше, чем на продажах? На каждый товар нужна упаковка (этикетка с именем товара, помимо тары, сырьевого содержимого, коробки, этикетки). Соответственно, для этого нужны способности к анализу, а также умение приоритезировать и контролировать. Этот навык очень важен, так как понимание какой заказ сформировать раньше, чем другой, и на какую дату назначить поставку - влияет на темп производства и его бесперебойность. В случае отсутствия необходимого сырья - уметь найти нового поставщика и договориться с ним о поставке по утвержденной внутренней цене к сроку, необходимому производству. А это значит, иметь навык предвидения. Немного фантастично? Уметь анализировать политическую ситуацию, если искомое сырье импортируемое. Значит заранее узнать у поставщиков об объемах на их складах, договориться о большей, чем обычно поставке и другие предусмотрительные действия, как с французским языком, помните? Что позволит производству не остановиться.  

Кладовщики на производстве разделяются на тех, кто принимает на входе сырье, комплектующие для производства, и на тех, кто принимает готовую продукцию из производства, есть еще кладовщики, что готовят готовую продукцию к отгрузке.

Все они должны обладать некоторыми общими навыками.

Для меня важным критерием кладовщика является аккуратность и дисциплинированность. Что это значит? Аккуратность в документах, выборе складской ячейки, физическом размещении товара в помещении склада или автотранспорта при отгрузке. Научить отображать приемку или отметку о приемке через терминалы или автоматические рабочие места – сейчас это совсем не сложно.   А вот быть занудным при контроле принимаемого товара, чтобы соответствовала номенклатура и количество фактическому – это важно. Это снимает часть последующих проблем с отображением реальных остатков для всех заинтересованных подразделений производства и компании.  

Иногда это занудство в процессе переговоров отлаживания процессов мешает и тормозит принятие решений, но в то же время подсвечивает то, что можно еще улучшить.

Это одна из важных фигур, помогающих достигать прозрачности складского учета.

Есть еще много профессий производства. Всех не описать.

Ответственность, коммуникабельность и другие качества они важны. Но для стабильной качественной работы на производстве персонал должен обладать навыком или хотя бы пониманием «ответственности за последствия».

Если говорить о цеховых сотрудниках, то для руководителя любого звена большое облегчение составляют сотрудники, которые умеют заглянуть в завтрашний день и предложить кого-то, кто выйдет вместо них (если планируют отсутствовать) или сами выйдут раньше выполнить свою работу, чтобы не подвести. Так как цеховые процессы отличаются от офисной жесткой последовательности и временными рамками.

Однажды у меня было суперкороткое собеседование, в два вопроса. После которых я взяла сотрудницу на работу, обучила. Такого стремительного освоения и качественных результатов в новой сфере (из юриста в закупки для производства) я еще не встречала. Это одна из самых ярких моих звёздочек. Это уже другая история.

Абабилова Светлана Валерьевна. Руководитель производства.

tenchat.ru/o_proizvodstveSA  

ababilovasv@yandex.ru